Die Zukunft lässt sich am besten vorhersagen indem man sie gestaltet, wusste schon Helmut Schmidt.
Bei der 720Celsius GmbH* handelt es sich um ein junges Unternehmen, das im Jahr 2012 von Roman*, Jahrgang 1984 und CEO des Unternehmens, mit insgesamt 5 Mitarbeitern als StartUp gegründet wurde. Das Kerngeschäft tätigen Informatiker. Daneben gibt es eine zweite tragende Säule und umfasst die Bereiche Sales und Account Management. Diese wird von Georg*, Director Business Development, Jahrgang 1986, getragen. Das Unternehmen ist in den letzten 2 Jahren von 7 auf aktuell über 35 Mitarbeiter gewachsen. Während der Gründungsstimmung wurden Mitarbeiter durch folgende Job-Beschreibungen gewonnen: Mitarbeiter sollen selbst entscheiden, welche Projekte sie begleiten möchten. Es läge ganz bei den Mitarbeitern – bei ihren Interessen und ihrem Können. Dem, der es sich zutraut, seine eigenen Entscheidungen zu treffen und seine Ideen umzusetzen, gebe die 720Celsius ihr Vertrauen und glaube an dessen Kompetenz. Der Mitarbeiter solle sich im Projekt fühlen wie sein eigener Chef. Wer also Mitspracherecht und echte Harmonie im Team, Humor und Hilfsbereitschaft möchte, solle dies bei der 720Celsius finden.
Stehen Entscheidungen an, werden diese in der Praxis jedoch entweder vom Management Team getroffen oder werden mehr recht als schlecht gemeinschaftlich in der Gruppe getätigt. Letzteres bedeutet dann, dass alle mitreden wollen, aber keiner entscheiden will.
Ziel des Changeprozesses
Um sich im Markt weiter behaupten zu können, braucht das Unternehmen eine Organisationsstruktur mit Führungskräften, die es dem Management Team erlaubt die Verantwortung und Entscheidungskompetenz zu verteilen.
Ziel der Zusammenarbeit mit Stina Klöpper
Die Entscheidung steht fest. Im Unternehmen soll eine Organisation mit Struktur eingeführt werden. Dem Management ist bewusst: Wird von ihnen die anstehende Veränderung kommuniziert, steht aus Sicht der Mitarbeiter ihre Freiheit auf dem Spiel. Das Management muss mit Widerstand rechnen, da diese vom Founder/CEO und Director initiierte und über zwei Jahre für die Mitarbeiter heilig gewordene Kultur angegriffen wird. Demnach ist das Management überzeugt davon, dass diese Veränderung ein professionelles und wissenschaftlich begründetes Change Management benötigt.
Wie kann das Management die anstehende Veränderung, zu einer organisierten Struktur durch ein Changemanagement optimieren? Dies stellt Stina Klöpper anhand von 3 Konzepten des Changemanagements dar:
- Konzept 1: - Berücksichtigung der Veränderungsphasen
Das Management-Team wird den Change-Prozesses in 3 Phasen stattfinden lassen: Es wird a) Aufrütteln und Initiieren, b) Konzipieren, c) Neugestalten.
a) Aufrütteln und Initiieren
Um sicher zu stellen, dass auch wirklich alle Betroffenen die Botschaft kennen und verstehen, lädt das Management Team zu einer Versammlung – bewusst exklusiv zu diesem Thema - ein. Roman und Georg werden den MitarbeiterInnen neben dem „Case for Action“, also worum es geht, auch erklären warum Veränderungen in der Organisation notwendig und sinnvoll sind – und welche Konsequenzen es hätte, wenn diese nicht zustande kommen sollten. Das Ziel soll sein, eine Awarness bei ihren MitarbeiterInnen zu erzeugen.
Alleine ist ein Veränderungsprozess schwer bis gar nicht zu stemmen. Aus diesem Grund werden sie sich schon vor genannter Versammlung mit Paul*, Philipp* und Benediktine*, denen sie voll und ganz vertrauen, beraten. Dies um eine Lobby durch informelle Verbündete aufzubauen. Alle drei genannten Mitarbeiter genießen durch ihr Expertenwissen Ansehen und Autorität bei den anderen Mitarbeitern. Man folgt ihnen.
b) Konzipieren
Es ist einfacher, MitarbeiterInnen eine bevorstehende Veränderung beizubringen, wenn man klar sagen kann, was Sache ist. Damit das Management Team ein klar formuliertes Ziel und klare Antworten auf etwaige Fragen geben kann, werden sie ein initiiertes Change-Team gründen, bestehend aus dem Management Team, den drei Lobbyisten und weiteren weiteren drei Mitarbeitern. Das Change-Team sammelt Daten und Fakten und legt Visionen und strategische Ziele fest, die auch zeitnah und regelmäßig vom Change-Team kommuniziert werden sollen.
c) Neugestalten
Die gefundenen Maßnahmen wird das Management Team dann umsetzen und die tatsächliche Umsetzung auch controllen. Systeme und Strukturen, die der Vision widersprechen, sollen ausgeräumt werden. Dafür werden neue Ideen, die die Vision stützen, gefördert. Auch in dieser Phase ist die Kommunikation wichtig: Kurzfristige herbeigeführte Erfolge wird das Management Team nicht nur sichtbar machen sondern auch feiern. MitarbeiterInnen sollen so angespornt werden, kurzfristige Ideen im Sinne der neuen Vision umzusetzen. Erfolge sollen aufgezeigt und belohnt werden. Daneben wird die Veränderung weiter angetrieben und es soll nicht nachgelassen werden Teilerfolge aufzuzeigen, wie es allen gelingt die Struktur umzubauen und zu beleben. Dem Management ist bewusst, dass Stillstand oder Inkonsequenz bei der Umsetzung in dieser Phase für den Prozess tödlich sein würden. Um den Prozess abzuschließen, soll die Wirkung, wie die neu geschaffene Ordnung und Struktur zu ersten Erfolgen führt, in der Unternehmenskultur verankert werden.
(*Alle Namen wurden von der Autorin geändert.)
In den kommenden Tagen folgen
- Konzept 2 – Umgang mit Widerstand
- Konzept 3 – Schaffung einer neuen Unternehmenskultur